NextMapping Блог пра будучыню працы

Шэрыл Кран

Запрашаем у блог Future of Work - тут вы знойдзеце паведамленні пра ўсе рэчы, звязаныя з будучыняй працы.

У нас ёсць запрошаныя блогеры, сярод якіх супрацоўнікі CIO, паводзіны па паводзінах, генеральны дырэктар, Data Scientist, уключаючы паведамленні заснавальніка Шэрыл Кран.

Глядзіце ўсе паведамленні ў блогу

Будучыня працы і моц брэнда

Можа 22, 2020

Нядаўна я быў госцем в zync Серыі падкастаў агенцтваў расказваюць пра будучыню працы і магутнасць брэнда.

У падкасце мы (каманда Zync і я) абмеркавалі, чаму мець салідны брэнд так важна больш, чым калі-небудзь.

Вось стэнаграма гэтага падкаста - альбо вы можаце паслухаць яго тут.

Брэд: Прывітанне ўсім і вітаем, што на гэтым тыдні ўсё брэнда. Нам вельмі прыемна і рада, што ў нас ёсць спецыяльны госць, Шэрыл Кран, яна далучаецца да нас сёння для падкаста пра будучыню працы і брэнда.

Шэрыл Кран - будучы спецыяліст па працы і заснавальніку кампаніі NextMapping.com яна аўтар дзевяці кніг, уключаючы другое выданне "NextMapping - Прадугледзець, навігаваць і ствараць будучыню працы" і гэта сумесная працоўная кніга, і мы фактычна працавалі з Шэрыл над імем NextMapping і над пазіцыянаваннем NextMapping. Яна ёсць таксама ўплыў нумар адзін на працу і міжнародны ўзнагароджаны кансультант. Яна ўдзельнічала ў Forbes, Huffington post, Metro, New York, CBS і больш. Такім чынам, Шэрыл, вялікі дзякуй за далучэнне да нас сёння, і мы вельмі рады пагаварыць пра будучыню з вамі.

Шэрыл: Дзякуй Брэду. Я шчаслівы, што тут.

Брэд: Мы хочам ускочыць у яго, таму што ў вас шмат пытанняў, і мы сапраўды хочам зразумець, што будзе адбывацца з улікам усяго, што адбываецца. Такім чынам, мы з задавальненнем пачнем з таго, каб спытаць вас пра тое, як ідуць справы і пра тое, як мы зараз знаходзімся, як вы думаеце, што ландшафт працы зменіцца ў бліжэйшыя некалькі гадоў?

Шэрыл: Перш за ўсё, я хацеў бы сказаць, што мы прагназавалі 10 гадоў таму, што да 50 года 2020% рабочай сілы будзе працаваць на дыстанцыйнай рабоце.

Мы не прагназавалі пандэмію як адну з прычын таго, што адбылося, але ўсе прыкметы і ўсе даследаванні па шаблонах, якія мы рабілі пры распазнаванні малюнкаў, паказвалі на аўтаматызаванае будучыню, дзе мы збіраліся мець больш аўтаматызацыі, больш робататэхнікі, больш тэхналогій. новаўвядзенне, якое азначала, што людзі хацелі б працаваць выдалена. Да пачатку пандэміі шмат арганізацый пачынала рабіць рух да культуры аддаленай працы. Цяпер усё, што адбылося, прымусіла гэта пандэмія, таму мы, безумоўна, будзем бачыць будучыню, якая працягвае засяроджвацца на дыстанцыйнай рабоце.

Тое, што мы з вамі будзем бачыць, - гэта патрабаванне, каб лідэры вялі зусім інакш, чым раней. Мы будзем бачыць значна больш самакантрольных каманд. Мы будзем бачыць, што арганізацыі звяртаюцца да кіраўніцтва больш тыпу халакратыі і кіраўніцтва тыпу сацыякратыі. Зноў жа, гэта такія рэчы, пра якія я пісаў у сваіх кнігах і пра якія мы гаварылі. Будучыня працы будзе ў большай ступені кіраваць працаўнікамі, а не карпарацыяй. Я зраблю там паўзу і проста дам ёй адкрыцца для далейшага вывучэння.

Брэд: Такім чынам, калі вы кажаце пра кіраўнікоў, якія, на вашу думку, некаторыя элементы будуць мяняцца, калі справы будуць кіраваць, а не карпарацыя?

Шэрыл: Перш за ўсё, мы пабачым рост эканомікі канцэртаў. Мы бачым яшчэ шмат рабочых, якія кажуць: вы ведаеце што, я сапраўды не хачу працаваць у адной карпарацыі. Я хачу шматгадовага вопыту ў галіны. Таму я буду працаваць у шэрагу арганізацый як падрадчыка, як фрылансера, і працую такім чынам, што дапамагае ім стварыць сваю базу ведаў, але таксама павялічвае іх далейшыя магчымасці. Так што кіраўнік азначае, што нават пры цяперашняй сітуацыі, у якой мы знаходзімся, і так, я вельмі ўсведамляю колькасць беспрацоўя ў ЗША і Канадзе ў часы пандэміі, і што, не вытрымліваючы, мы бачым, што ўсё яшчэ будзе Недахоп работнікаў, калі рэчы вяртаюцца да чарговага нармальнага жыцця, таму ён не збіраецца вярнуцца да таго, што было. Ён пяройдзе да чарговай нармальнай і што наступная нармальная будзе зусім іншым асяроддзем, калі працоўныя будуць вырашаць, колькі і як яны хочуць працаваць.

Работнікі будуць патрабаваць працаваць выдалена, як частка апісання задання. Работнікі будуць дыктаваць, як яны хочуць працаваць, і арганізацыі ўсё роўна будуць шукаць таленавітых людзей, а арганізацыі будуць задавальняць попыт работніка і тое, як яны хочуць працаваць, і гэта проста новая рэчаіснасць, якую арганізацыі прыстасоўваючыся да гэтага. Але цяпер мы сапраўды шукаем, як мы можам прыцягнуць лепшы талент, стварыўшы арыентаванае на рабочае асяроддзе, а не карпаратыўную.

Джэрэмі: Шэрыл, што вы думаеце, што для брэндаў і маркетолагаў будзе важна ведаць пра гэтую новую рэальнасць?

Шэрыл: Я думаю, што гэта зрушае абмеркаванне брэнда. Я думаю, што шмат разоў, калі мы глядзім на брэнд, вядома, і, працуючы з вамі, хлопцы, мы ведаем, што ваш працэс сапраўды ў глыбіні, і вы глядзіце пад усімі ракурсамі, вы глядзіце на краудсорсінг, кліенцкую базу і ўсе тыя рэчы, якія хлопцы, вы сапраўды добра.

Я думаю, што брэнд зараз павінен мець такое паведамленне пра дэманстрацыю каштоўнасці арганізацыі і паказаць працаўнікам, што брэнд з'яўляецца арганізацыяй, якая кіруецца рабочымі. Брэнд павінен адпавядаць новым стаўленням работнікаў. Брэду неабходна правесці палітыку дыстанцыйнай працы, этычныя працэсы работнікаў і ўзгадніць абяцанне брэнда з вопытам работнікаў у дадатак да вопыту кліента.

Брэд: І вы б сказалі, Шэрыл, працоўныя чакаюць, што ўсё будзе сапраўды праўдзівым, сумленным і прамым.

Шэрыл: Так, з мноствам фальшывых навін, якія нас абстрэльвалі, людзі сапраўды адчувальныя да выраўнавання і цэласнасці, што зводзіцца да сапраўднасці. Таму яны шукаюць гэта ў брэндах. Яны шукаюць кампаніі, якія жывуць брэндам, з'яўляючыся брэндам, якія прадстаўляюць брэнд. У NextMapping адна з рэчаў, якая сапраўды працавала для нас, як толькі мы брэндавалі, што з вамі, хлопцы, было тое, што брэнд цалкам адпавядаў таму, што мы збіраліся, і гэта дапамагала людзям дабівацца таго, што будзе далей. Таму калі брэнд не сумяшчаецца, людзей там няма.

У вас больш няма часу, каб перамагчы людзей, брэнд павінен прызямліцца імгненна і сапраўдна, каб людзі атрымлівалі яго адразу і яны атрымліваюць каштоўнасць адразу ад брэнда.

Габі: Калі казаць на ўзроўні арганізацыі, ці зменіцца структура таго, як мы працуем, з рознымі гадзінамі, больш аддаленай працай, як вы сказалі, ці што яшчэ?

Шэрыл: О, усё вышэй. Так. На днях мне задалі пытанне вакол нерухомасці. Што азначае пандэмічная рэчаіснасць для карпаратыўнай нерухомасці? Ну, шмат арганізацый, якія маюць папярэднюю пандэмію, мы ўжо разбіраемся, як выглядае аддаленае працоўнае месца? Ведаеце, які адсотак рабочых, якія працуюць у офісе? Які адсотак, які будзе працаваць выдалена? Як мы гэта робім? Ну, для гэтага патрэбна цэлая палітыка дыстанцыйнай працы, якую сёння шукаюць многія кампаніі. Такім чынам, праца будзе, я думаю, што больш, чым з а-ля-карт, а ёсць толькі адзін спосаб працаваць. Таму я веру, што ў будучыні гэта будзе тое, што вы хочаце працаваць аддалена на поўны працоўны дзень альбо вы хочаце працаваць у офісе 50% часу дыстанцыйна, 50% часу вы падыходзяць для такога тыпу працы.

Мы паглядзім на больш шырокае размяшчэнне вакол асобы і стылю працы і тыпу працы, які ім лепш за ўсё падыходзіць. Цікавы анекдот, які мы зараз маем на ўвазе, гэта тое, што інтраверты квітнеюць падчас пандэміі. Чаму? Таму што звычайна лепш працаваць у адзіноце. Гэта экстраверты, якія змагаюцца, таму што яны квітнеюць у чалавеку да вулля дзейнасці ў офіснай абстаноўцы, мы ўжо бачым, вы ведаеце, у такой лёгкасці, як пандэмія задняга паведамлення, мы бачым арганізацыі, якія глядзяць на скарацілася колькасць людзей у офісе. І я думаю, што гэтая тэндэнцыя будзе працягвацца. Я думаю, мы будзем бачыць менш цёплыя кузавы і офісы, і больш гэты гібрыд дыстанцыйнага кіравання ў офісах і якія верцяцца каманды. Я таксама думаю, што выкарыстанне офіса будзе больш структурай тыпу WeWork. Струкі груп людзей, якія прыходзяць на праекты. Яны ўсё яшчэ будуць працаваць, вы зноў ведаеце, гібрыдныя дыстанцыйныя і ў офісе. І я таксама бачу офісы, карпаратыўную нерухомасць, якія выглядаюць амаль як на Airbnb для жыхароў. Мы пабачым Airbnb для карпаратыўных, дзе вы зможаце выкарыстоўваць прастору за межамі таго, як выкарыстоўваецца ў цяперашні час. Гэтак шмат змен прыходзіць і вельмі хутка.

Крысціян: Вы казалі пра тое, як гэта паўплывае на бізнес. Мне было цікава, ці зменіцца пандэмія ў тым, як улады паводзяць сябе на самай справе?

Шэрыл: Урад, я лічу, падобны да карпаратыўных кіраўнікоў, мы збіраемся ўрад, які ўзначальвае грамадзянін, і ўсе мы накіроўваемся туды. Я маю на ўвазе, у Канадзе нам вельмі пашанцавала, таму што мы жывем сапраўднай дэмакратыяй, але ў асноўным мы будзем бачыць больш, чым мы бачым, з грашыма, якое фінансуецца для малога бізнесу і для вы ведаеце, медыцынскія работнікі, неабходныя паслугі з пункту гледжання ўрадавай занятасці.

Паколькі ўрад галіны мае шмат працы, каб дагнаць будучыню працы.

І я магу сказаць, што яны былі маімі кліентамі і былі маімі кліентамі.

І я маю на ўвазе пад сабой шмат традыцыйных вытворчасцяў, такіх як дзяржаўныя фінансы, страхаванне, і яны былі настолькі строгімі ў тым, як яны структуравалі працоўнае месца, што ў іх паўстала задача адаптацыі да аддаленай працоўнай рэальнасці. таго, што павінна было здарыцца ў апошні час, але таксама ў іх праблемы з прыцягненнем і ўтрыманнем талентаў ці людзей, таму што яны настолькі абмежавальныя ў тым, як вы працуеце на іх і з імі.

Так што я гаварыў ужо шмат гадоў, калі ўрад і прафсаюзы будуць працаваць найбольш балюча, бо працадаўцамі стануць улады і прафсаюзы. І прычынай гэтага з'яўляецца тое, што структура не з'яўляецца гнуткай і спрыяе туды, куды мы ідзем у будучыні. Гэта не азначае, што вы не можаце мадэрнізаваць установы, але ёсць шмат лідарства, якое трэба выкарыстоўваць, каб аслабіць і прымусіць іх адпавядаць гэтай аддаленай працоўнай рэальнасці, але і адпавядаць гнуткай працоўнай рэальнасці, адпавядаць рэчаіснасці эканомікі.

Брэд: Тое, што я чую, вы кажаце, што перад тым, дзе вы ведаеце, ці былі прадпрыемствы ці ўрады вельмі прадпісальнымі ў тым, як усё трэба рабіць. Зараз адбываецца тое, што грамадзяне, людзі, працоўныя кажуць і ўрадам, і бізнесу, гэта тое, чаго мы чакаем, і гэта тое, чаго мы хочам. І з пункту гледжання брэнда, сіла брэнда пераходзіць ад, вядома, урадаў і працадаўцаў назад да людзей. Вы б сказалі, што гэта справядлівая ацэнка?

Шэрыл: Я б сказала, што гэта вельмі і вельмі дакладна. Так што, як карпарацыі вядуць работнікаў, урад вядзе грамадзян, альбо калі мы хацелі б верыць, як, напрыклад, у Канадзе, тут мы хацелі б верыць, што мы - дэмакратыя, і нам вельмі пашанцавала, што ў нас ёсць ахова здароўя. вы ведаеце, мы ёсць, я адчуваю, як мы, як краіна, дзейнічалі падчас гэтай пандэміі, былі зорныя. Такім чынам, нам вельмі пашанцавала, як праца ўрада, калі ваш брэнд не адпавядае канкурэнтным брэндам. Канкурэнты ўрада зараз Amazon і Google і ўсе гэтыя тэхналагічныя фірмы, і калі я тысячагоддзе разглядаю ўсе мае магчымасці, і цяпер існуе мноства варыянтаў, нават калі мы знаходзімся ў гэтай пандэміі, ёсць прагназаваны 32 мільёна ва ўсім свеце недахоп рабочых 2030 год.

Урад павінен глядзець на тое, як канкураваць з Амазонкі, la Googles, стартапы як у гнуткасці, але і ў структуры, каб мы маглі аказваць паслугі, якія нам трэба аказваць.

Працоўнае месца становіцца больш арыентаваным на людзей і пераходзіць да таго, што людзі хочуць і маюць патрэбу ў параўнанні з традыцыйным мысленнем бізнесу, якое яны павінны адаптаваць да нас, таму што так мы працуем.

Пытанні, якія трэба задаць ураду, падрабязней аб тым, у чым патрэба чалавека і якія магчымыя рашэнні?

Што тычыцца грамадзянскіх паслуг, якія лепш за ўсё абслугоўвае чалавек, чат-бот, AI ці робат? Вось новае пытанне пра будучыню працы. Што такое праца, у чым патрэба і якое лепшае рашэнне? Гэта сапраўды тое, што едзе туды, куды яны едуць.

Габі: Якую ролю будуць мець чалавечая сувязь і ўзаемадзеянне як супрацоўнікі, як спажыўцы, так і грамадства ў цэлым?

Шэрыл: Ёсць людзі, якія захопліваюць страх, якія застануцца, робаты прыходзяць, і яны бяруць на сябе ўсе справы, і людзі вам ужо не спатрэбяцца. Даследаванні, якія мы выявілі, гэта не зусім так. Фактычна, сусветны эканамічны форум кажа, што людзі важнейшыя, чым калі-небудзь раней. Аднак прычына ў тым, што апавяданне пра робатаў ідзе ў тым, што гэта абумоўлена страхам узроўня майстэрства, які адпавядае будучай рэальнасці. Такім чынам, у вас ёсць куча людзей, якія павінны быць кваліфікаванымі і перанесены, каб выкарыстоўваць тэхналогіі для пашырэння паслуг, якія мы даем людзям.

Так што ў гэтай самай чалавечай будучыні ўсё больш чалавечае, чым раней. Гэта азначае, што мы як брэнды павінны праглядаць гэты аб'ектыў, як гэта дапамагае чалавецтву?

Мы павінны спытаць, як гэта дапамагае людзям?

Будучыня - гэта перш за ўсё пра людзей разам з прыбытковасцю. Я думаю, што калі-небудзь гэтая пандэмія прымусіць усіх нас ісці, добра, пачакайце секунду, паглядзіце на ўплыў усіх нас на паўзу на навакольнае асяроддзе ці як мы будуем больш устойлівае будучыню і ці прытрымліваецца наш брэнд устойлівасці?

І мы таксама выявілі, што людзі даведаліся больш пра людзей, якія маюць справу з іх жыццёвымі рэаліямі. Дык як жа нам быць больш спагадлівымі да асабістых абставінаў людзей?

Аўтаматызацыя і рабатызаваная будучыня фактычна прымушаюць нас быць лепшымі людзьмі і людзям спатрэбяцца.

А наша развіццё навыкаў павінна складацца вакол дзвюх рэчаў.

Нумар адзін, так, нам трэба павялічыць адаптацыю тэхналогій.

Нумар два, мы павінны быць лепшымі людзьмі.

У нас узнікла эмпатыя, мы паднялі свой эмацыйны інтэлект. У нас ёсць разуменне таго, як працаваць як я, так і мы. І я думаю, што гэта захапляльная магчымасць для будучыні.

Брэд: Цікава, што вы гэта кажаце, таму што я лічу, што брэндары і маркетолагі заўсёды казалі б, ну, мы заўсёды прыслухоўваліся да спажыўцоў, і яны мелі рацыю ў гэтай ацэнцы, і яны слухалі. Але я думаю, як яны павінны слухаць, што ў будучыні можа быць іншым. Таму, перш чым яны слухалі, як людзі купляюць ці чаму яны купляюць, я думаю, што праслухоўванне зараз павінна быць тым, што матывуе іх купляць альбо што матывуе іх нават удзельнічаць з брэндам альбо выбіраць брэнд. Так што, гэта, гэта амаль як прыйсці і слухаць на значна больш глыбокім узроўні. Вы казалі пра тое, каб быць лепшым чалавекам. Я думаю, што мы павінны быць лепшымі, і маркетолагі. Трэба слухаць па-іншаму. Вы павінны слухаць з меншымі нашымі чаканнямі, бо вы ведаеце два спосабы слухаць. Вы можаце слухаць і чакаць, калі чалавек прызнае ўсе рэчы, пра якія вы ўжо думаеце. Ці вы можаце проста ўвайсці з пустым розумам і паслухаць і на самай справе пачуць, што чалавек кажа. І я думаю, што гэта зрух, які мы, магчыма, павінны зрабіць, каб стаць лепшымі брэндамі і маркетолагамі як людзьмі.

Шэрыл: Там я б назваў праслухоўванне паверхні. Дзе вы слухаеце, каб даведацца, ці будзе ваш пункт гледжання пацверджаны, а потым ёсць інтуітыўнае праслухоўванне, і для гэтага патрэбна прастора розуму, дзе няма загадзя прадуманых паняццяў, і ёсць яшчэ шмат у чым шукаць элементы здзіўлення, якія гэты чалавек ніколі не будзе, у інакш кажучы, гэта не свядома для іх, але яго падбіраюць спецыялісты па брэндынгу.

Я перажыў, што з вамі і вашай камандай вы, хлопцы, вельмі добра ў гэтым. Такім чынам, гэта як прачытаць ніжэй за ўзровень паверхні і быць у стане інтуіваць абяцанне брэнда з выкананнем гэтага абяцання. Я думаю, што там ёсць розныя ўзроўні праслухоўвання. Я думаю, мы зараз уступаем у эпоху гэтага больш глыбокага інтуітыўнага праслухоўвання, дзе яно сканцэнтравана на тым, што ёсць тут чалавечы элемент, дзе брэнд будзе адпавядаць чалавечай патрэбе.

Джэрэмі: Як вы лічыце, што прадпрыемствы і брэнды і, шчыра кажучы, урад могуць квітнець ў будучыні, таму што пры ўсёй гэтай дадатковай гнуткасці я маю на ўвазе кошт, звязаны з гэтым, праўда?

Шэрыл: Я думаю, што гэта зводзіцца да таго, што мы робім NextMapping, што павінна дапамагчы лідэрам пашырыць свае лідэрскія магчымасці. Гэта сапраўды патрабуе новага адаптаванага мыслення для кіраўніцтва.

Пандэмія прымусіла ўсвядоміць, што мы ўсе павінны быць больш прыстасаванымі, гэта сілавы разрыў, які прымусіў прадпрыемствы звяртаць увагу, што сапраўды цікава, таму што перад пандэміяй у вас можа быць куча экспертаў, як я хаджу, кажучы, што неба падае і ўсе ідуць, так, так, мы проста працягваем рабіць тое, што робім правільна?

Замест гэтага ў нас ёсць сапраўдныя глабальныя зрывы ў жыцці, якія адчуваюць балючыя моманты кожнага.

Такім чынам, у вас ёсць два варыянты ў гэтай змене і ў гэтым зрыве. Вы можаце ігнараваць боль і працягваць так, як планавалася, як вы ўжо зрабілі папярэднюю пандэмію, і гэта выбар. І гэты выбар можа прывесці да таго, што вы не будзеце мець значэння ў будучыні, як бізнес .B, вы павінны быць адкрыты да набыцця або паглынання, таму што хтосьці, больш спрытны ці гатовы да адаптацыі, будзе наперадзе гульні. у адказ на болевыя кропкі ў мінулым,

Я б сказаў як стратэгічны эксперт, што аргумент будзе, добра, што гэта будзе каштаваць занадта шмат грошай, каб НЕ ўнесці гэтыя змены.

І я думаю, што новы аргумент заключаецца ў тым, што варта не ўнесці змены, а таксама дадзеныя, а таксама сапраўднасць гэтага і быцця, таму што, па маім вопыце, шмат лідэраў становяцца вельмі жорсткімі і фіксуюцца ў сваёй пазіцыі вакол эга.

Нават з больш чым 20-гадовым вопытам работы ў нашай камандзе, ніхто з нас не мае досведу таго, што адбываецца зараз. Аднак у нас ёсць спрыт, гнуткасць і гатоўнасць адкласці эга ў бок, шукаць спосабы супрацоўніцтва і павышэння каштоўнасці.

Што будзе рухацца лідэраў наперад, гэта гатоўнасць сказаць, я не ведаю, але ў нас ёсць каманда, поўная сапраўды разумных людзей, і мы разам адкрываем свой розум, мы збіраемся натоўп крыніц, мы збіраемся павысіць нашы лідэрскія навыкі, каб мы былі больш адаптаванымі, гнуткімі, каб мы маглі ў ім увайсці, каб мы маглі перарабіць, мы зможам павярнуць увагу на тое, што адбываецца, і стратэгічна выдаткі, якія не робяць змены - гэта наша вельмі жыццяздольнасць у будучыню.

Брэд: Я чую, што людзі на самай справе разумеюць, што яны не могуць проста папрасіць іншых мець усю гэту гнуткасць, не будучы гнуткім. Так?

Шэрыл: Не пытанне. Такім чынам, адно, што я хачу зрабіць ясна, гэта тое, што мы не гаворым пра эканоміку пад кіраўніцтвам рабочых альбо пра бізнес, які вядзе работнік, мы на самай справе гаворым пра ўзаемную падсправаздачнасць. Так што хто, як працаўнік, каб выжыць, вы, вядома, не збіраецеся выжываць: маўляў, я трымаю ўсе карты, містэр працадаўца, і зараз вы збіраецеся рабіць усё, што я вам скажу. Я не пра гэта кажу. Тое, што я кажу, ёсць узаемная падсправаздачнасць. Такім чынам, работнікі, якія гатовыя павысіць кваліфікацыю і перакрываць кваліфікацыю, не чакаючы, калі іх працадаўца зробіць гэта за іх.

Вы ведаеце, іншымі словамі, быўшы тым, хто вучыцца на працягу ўсяго жыцця, і кажу: "Я буду ўзяць на сябе адказнасць за свае веды і сваё навучанне, каб я мог быць найбольш успрымальным і самым гнуткім і дапамагаць кампаніі ў".

Павінна быць узаемная падсправаздачнасць паміж працаўнікамі і працадаўцамі.

Шэрыл: Кліенты і калегі, з якімі я размаўляў, кажуць, што зараз адбываецца званок па абуджэнні, і частка гэтага званка вельмі падобная на 1980-я, калі працэнтныя стаўкі складалі 22%, а людзі гублялі свае дамы.
І дзевяностыя гады, калі ў нас была вайна і спад 2008 года.

Гэтыя перабоі выклікаюць абуджэнне і выклікаюць такія пытанні, як, што мне трэба даведацца? Як я супрацоўнічаю? Як я супрацоўнічаю? Як максымізаваць сваё майстэрства? Як мне дапамагчы іншым людзям дасягнуць поспеху?

Гэта тыя пытанні, якія ў людзей, калі мы задаём сабе пытанні, будзем мець стабільнасць на працягу ўсяго жыцця альбо стабільнасць працы. Але калі ты сядзіш і ідзеш, ну, ведаеш, урад будзе клапаціцца пра мяне. Ну гэта проста чыстая вар'яцтва. Гэта не бярэ на сябе адказнасць за вашу ролю ў стварэнні ўласнай будучыні.

Стварэнне гэтай будучыні - гэта сапраўды тое, што знаходзіцца ў руках усіх нас.

Так што ёсць яшчэ шмат магчымасцей, хаця мы перажываем вельмі цяжкі перыяд гісторыі і цяжкі час, зусім іншы, чым іншыя цяжкія часы, якія мы мелі ў мінулым, але нам усё роўна трэба будзе капацца ўглыб тыя самыя сферы, якія мы мелі ў мінулым, каб пераадолець гэта. Але, выходзячы з гэтага, здольнасць квітнець, а не проста выжываць, стане ключавым для людзей, якія ў гэтым наступным кавалачку галаваломкі добра сябе адчуваюць. І я лічу, што гэта сапраўды магутна, калі змешваеш усё, што ты кажаш пра будучыню працы, з тым, што трэба зрабіць брэндэрам і маркетолагам, каб падтрымаць усё гэта.

Брэд: Гэта дакладна. Абмен паведамленнямі павінен быць выраўнаваны. Пазіцыянаванне павінна быць выраўнавана. Вы не можаце мець усіх гэтых людзей, якія працуюць у гэтых сітуацыях і жывуць пры гэтых урадах. І тады маркетынг і брэндынг застаюцца сапраўды такімі ж. Было як раней. Так што гэта сапраўды пра ўсіх нас, гледзячы на ​​ўсё ў поўным аб'ёме і разумеючы, што для таго, каб квітнець і для таго, каб рабіць гэта, мы павінны зрабіць тры рэчы, якія вы сказалі. Мы павінны мець лепшае кіраўніцтва. Мы, тыя, хто з нас лідары, павінны быць лепшымі лідэрамі, і мы павінны чакаць большага ад нашых кіраўнікоў, калі, калі мы не на кіруючай пасадзе, мы павінны быць лепшымі маркетолагамі і маркетолагамі і лепш на сваёй рабоце і больш ахвотна быць падсправаздачным і чакаць падсправаздачнасці. І, нарэшце, да вашага пункту гледжання, мы павінны быць лепшымі людзьмі.

Мы проста павінны быць лепшымі людзьмі. І я думаю, што гэта ў канчатковым выніку зводзіцца да гэтага. І вось што мы можам узяць з усяго гэтага. Шэрыл, вялікі дзякуй за ваш час. Вы ведаеце, мы мы вельмі рады, што вы тут. Мы з задавальненнем размаўляем пра будучыню працы і будучыню брэнда і зліваем гэтыя дзве рэчы разам. Таму дзякуй за далучэнне да нас. Мы вельмі цэнім гэта. Дзякуй. Так што ўсе, гэта ўсё брэнд на гэтым тыдні.